El Análisis FODA

 

En el proceso de planificación estratégica, se utilizan diversas herramientas de análisis para obtener información que permita tomar decisiones acertadas al trazar la trayectoria futura de las organizaciones. Una de las herramientas más utilizadas, por su sencillez y gran utilidad, es el análisis FODA.

El resultado inmediato del análisis FODA (SWOT en inglés; DOFA, FOCA, DAFO, etc. en español, según la traducción y el orden de los elementos que le componen) es un diagnóstico bastante preciso de la situación actual del entorno interno y externo de la organización. Es de gran ayuda para los gerentes a la hora de tomar decisiones estratégicas y tácticas.

FODA es una sigla que resume cuatro conceptos: fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. Los criterios para ubicar un dato o hecho en una de estas cuatro categorías son básicamente dos:

1. Si son internos o externos a la organización
2. Si son convenientes o inconvenientes para la organización

Las oportunidades y las amenazas son elementos externos a la organización que esta no puede controlar ni modificar pero sí aprovechar o manejar. Las fortalezas y las debilidades son factores internos que la organización sí controla, que dependen de esta.

Es fácil derivar que las oportunidades y las fortalezas son factores favorables para la organización y las debilidades y las amenazas son desfavorables. Dado lo anterior, se pueden plantear las siguientes definiciones:

Fortalezas:
Son las características y capacidades internas de la organización que le han permitido llegar al nivel actual de éxito y lo que le distingue de la competencia (ventaja competitiva). La organización tiene control sobre ellas y son relevantes. Algunos ejemplos son el posicionamiento en el mercado, la porción de mercado, exclusividad de un producto de punta, recursos humanos leales y motivados, salarios competitivos, estilo gerencial exitoso, proceso muy eficiente de producción, capital de trabajo adecuado y otros.

Debilidades:
Son las características y capacidades internas de la organización que no están en el punto que debieran para contribuir al éxito y más bien provocan situaciones desfavorables. Al igual que las fortalezas, la organización tiene control sobre ellas y son relevantes. Las fortalezas pueden convertirse en debilidades, por ejemplo, si cambia la estructura salarial y deja de ser competitiva, si ocurre algo que provoque desmotivación importante en los empleados, si se pierde la exclusividad de un producto de punta, si se reduce sustancialmente el posicionamiento en el mercado y así sucesivamente.

Oportunidades:
Son aquellos factores externos a la organización que esta puede aprovechar para obtener ventajas competitivas. La organización no los controla y no dependen de esta, pero puede obtener ventajas de tales hechos relevantes. Algunos ejemplos son una ley que esté por aprobarse, un nuevo esquema tributario, la caída del competidor principal, la producción de empleados calificados en las universidades, el crecimiento acelerado del cliente principal, la apertura de un mercado, etc.

Amenazas:
Son aquellas situaciones que presenta el entorno externo a la organización, que no puede controlar pero le pueden afectar desfavorablemente y en forma relevante. Los mismos ejemplos citados como oportunidades pueden convertirse en amenazas si su efecto es negativo: una ley puede perjudicar; un mercado importante puede cerrarse; el principal cliente puede elegir otro proveedor competidor; las universidades pueden dejar de producir el recurso humano que la organización necesita y así sucesivamente.

La utilidad del FODA radica en diseñar las estrategias para utilizar las fortalezas en forma tal que la organización pueda aprovechar las oportunidades, enfrentar las amenazas y superar las debilidades. De un buen análisis FODA surge toda una gama de planes de acción estratégicos y proyectos para lograr el éxito.

La clave, por supuesto, está en empezar por hacer un buen análisis FODA. Se recomienda seguir algunos consejos para garantizar un buen proceso:

1. Destinar el tiempo suficiente para realizar un análisis a profundidad.

2. Tener a mano los datos e información necesarios, por ejemplo, análisis de la industria, estados financieros de la empresa, resultados de encuestas de clima o satisfacción del cliente, estudios de mercado, información experta en diversos campos, etc.

3. Escoger cuidadosamente el equipo que realizará el análisis:

  a. Multidisciplinario, con conocimiento profundo tanto del funcionamiento interno como del entorno externo
  b. Con capacidad de analizar los asuntos con objetividad
  c. Con capacidad de separar lo relevante de lo que no es significativo
  d. Con capacidad de distinguir entre lo importante y lo urgente
  e. Con capacidad de distinguir entre lo que es favorable y lo desfavorable

4. Priorizar los 4-8 elementos en cada categoría (fortalezas, debilidades, oportunidades, amenazas) que más impacto pueden tener en la organización

5. Seguir el proceso de planificación estratégica con estos elementos priorizados, sin olvidar los demás que pueden introducirse en algún momento posterior, sobre todo si adquieren nueva importancia.

 

Diez pasos para solucionar cualquier problema

Mientras más organizada y sistemáticamente se enfrenta a cualquier problema, más positivo y creativo estará usted en resolverlo. Aquí está un método en 10 pasos que usted puede utilizar para pensar sistemáticamente. Con este método, usted desarrollará su creatividad a los niveles de genio 
1. Cambie su lenguaje de negativo a positivo. En vez de usar la palabra "problema," utilice la palabra "situación," o llámela un desafío o una oportunidad. Si bajan unas ventas, usted puede decir que algo como esto es un desafío interesante. ¿Es una oportunidad para que mejore mi eficacia de las ventas para que esto no suceda otra vez en el futuro?

2. Defina su situación o dificultad claramente. ¿Cuál es exactamente el desafío que usted está enfrentando? ¿Qué le está causando la tensión y la ansiedad? ¿Qué le está haciendo preocuparse? ¿Por qué es usted infeliz? Escríbalo claramente en detalle.

3. No se satisfaga con una respuesta superficial. Busque la causa radical del problema, más que desviarse por los síntomas. Enfoque el problema desde varias diferentes direcciones.

4. Pregúntese: ¿Cuáles son mis restricciones? Qué condiciones debe cumplir la solución? ¿Qué ingredientes debe contener la solución? ¿Qué aspecto debería tener su solución ideal a este problema? Defina sus parámetros claramente.

5. Escoja la mejor solución comparando sus varias soluciones posibles, contra su problema en una mano, y con su solución ideal, en la otra. ¿Cuál es la mejor cosa a hacer en este tiempo bajo estas circunstancias?

6. Antes que usted ponga su decisión en ejecución, pregunte, cuál es la peor cosa posible que puede suceder si esta solución no funciona? Antes que usted haga cualquier gasto de dinero o cualquier esfuerzo tratando de alcanzar su meta, debe evaluar qué sucedería si su solución resulta totalmente fallida.

7. Establezca algunos indicadores sobre su decisión. ¿Cómo usted conocerá que está haciendo progresos? ¿Cómo usted medirá éxito? ¿Cómo usted comparará el éxito de esta solución contra el éxito de otra solución? ¿Cómo usted definirá un éxito? Haga que la solución sea mensurable y después supervísela sobre una base sistemática.

8. Acepte la responsabilidad completa de poner la decisión en ejecución. Muchas de las ideas más creativas nunca se materializan porque a nadie se le asigna específicamente la responsabilidad de ejecutar la solución.

9. Fije un plazo. Una decisión sin un plazo es sólo una discusión sin sentido. Si es una decisión importante y toma un cierto tiempo ponerla en ejecución, fije una serie de plazos cortos y un programa de revisiones.

10. Ejecute la acción. Ocúpese. Vaya adelante. Desarrolle un sentido de la urgencia. Cuanto más rápidamente usted se mueva en la dirección de sus metas claramente definidas, más creativo será usted, más energía usted tendrá, más usted aprenderá y más rápidamente usted desarrollará su capacidad de alcanzar aún más en el futuro.

El mundo está lleno de individuos creativos que tienen ideas maravillosas, pero casi todos fallan cuando corresponde la puesta en práctica. Y aquí es donde usted puede sobresalir. El futuro pertenece a la minoría creativa que no solamente puede pensar sino también tomar la acción y poner sus ideas en acción.

Ahora, aquí están tres cosas que usted puede hacer inmediatamente para poner estas ideas en acción:

Primero, tome su problema más grande o la situación más preocupante de hoy y pregúntese, ¿Qué es exactamente el problema? ¿Qué es lo que me tiene preocupado?

En segundo lugar, analice su situación creativamente y pregúntese, ¿Qué otra cosa es el problema? Algunas veces el problema verdadero no es lo que usted piensa.

Tercero, tome una decisión, alguna decisión. Asigne la responsabilidad o acepte la responsabilidad, y después ponga en acción sus ideas. Cuanto más afanosamente usted trabaje para solucionar sus problemas, más inteligente usted llegará a ser.