Las Estrategias Competitivas Genéricas de Porter

En 1980, Michael E. Porter, Profesor de la Harvard Business School, publicó su libro Competitive Strategy que fue el producto de cinco años de trabajo en investigación industrial y que marcó en su momento un hito en la conceptualización y práctica en el análisis de las industrias y de los competidores.  Porter describió la estrategia competitiva, como las acciones ofensivas o defensivas de una empresa para crear una posición defendible dentro de una industria, acciones que eran la respuesta a las cinco fuerzas competitivas que el autor indicó como determinantes de la naturaleza y el grado de competencia que rodeaba a una empresa y que como resultado, buscaba obtener un importante rendimiento sobre la inversión. Aunque cada empresa buscaba por distintos caminos llegar a ése resultado final, la cuestión residía en que para una empresa su mejor estrategia debería reflejar que tan bien había comprendido y actuado en el escenario de las circunstancias que le correspondieron. Porter identificó tres estrategias genéricas que podían usarse individualmente o en conjunto, para crear en el largo plazo esa posición defendible que sobrepasara el desempeño de los competidores en una industria. Esas tres estratégias genéricas fueron: · El liderazgo en costos totales bajos · La diferenciación · El enfoque El liderazgo en costos totales bajos Esta fue una estrategia muy popular en la década de los 70´s, debido al concepto muy arraigado de la curva de experiencia. Mantener el costo más bajo frente a los competidores y lograr un volumen alto de ventas era el tema central de la estrategia. Por lo tanto la calidad, el servicio, la reducción de costos mediante una mayor experiencia, la construcción eficiente de economías de escala, el rígido control de costos y muy particularmente de los costos variables, eran materia de escrutinio férreo y constante. Los clientes de rendimiento marginal se evitaban y se buscaba la minimización de costos en las áreas de investigación y desarrollo, fuerza de ventas, publicidad, personal y en general en cada área de la operación de la empresa. Si la empresa tenía una posición de costos bajos, se esperaba que esto la condujera a obtener utilidades por encima del promedio de la industria y la protejiera de las cinco fuerzas competitivas. En la medida en que los competidores luchaban mediante rebajas de precio, sus utilidades se erosionaban hasta que aquellos que quedaban en el nivel más próximo al competidor más eficiente eran eliminados. Obviamente, los competidores menos eficientes eran los primeros en sufrir las presiones competitivas. Lograr una posición de costo total bajo, frecuentemente requería una alta participación relativa de mercado (se refiere a la participación en el mercado de una empresa con relación a su competidor más importante) u otro tipo de ventaja, como podría ser el acceso a las materias primas. Podría exigir también un diseño del producto que facilitara su fabricación, mantener una amplia línea de productos relacionados para distribuir entre ellos el costo, así como servir a los segmentos más grandes de clientes para asegurar volumen de ventas. Como contraprestación, implementar una estrategia de costo bajo podría implicar grandes inversiones de capital en tecnología de punta, precios agresivos y reducir los márgenes de utilidad para comprar una mayor participación en el mercado. Por aquella época, la estrategía de liderazgo en costo bajo fue el fundamento del éxito de compañías como Briggs & Stratton Corp., Texas Instruments, Black & Decker y Du Pont. La diferenciación Una segunda estrategia era la de crearle al producto o servicio algo que fuera percibido en toda la industria como único. La diferenciación se consideraba como la barrera protectora contra la competencia debido a la lealtad de marca, la que como resultante debería producir una menor sensibilidad al precio. Diferenciarse significaba sacrificar participación de mercado e involucrarse en actividades costosas como investigación, diseño del producto, materiales de alta calidad o incrementar el servicio al cliente. Sin embargo, esta situación de incompatibilidad con la estrategia de liderazgo de costos bajos no se daba en todas las industrias y habían negocios que podían competir con costos bajos y precios comparables a los de la competencia. Compañías que se distinguieron en su momento por adoptar alguna forma de diferenciación fueron: Mercedes-Benz (diseño e imágen de marca), Caterpillar (red de distribución) y Coleman (tecnología), entre muchas otras. El Enfoque La tercera estratégia, consistía en concentrarse en un grupo específico de clientes, en un segmento de la línea de productos o en un mercado geográfico. La estrategia se basaba en la premisa de que la empresa estaba en condiciones de servir a un objetivo estratégico más reducido en forma más eficiente que los competidores de amplia cobertura. Como resultado, la empresa se diferenciaba al atender mejor las necesidades de un mercado-meta específico, o reduciendo costos sirviendo a ése mercado, o ambas cosas. The Martin-Brower Co., uno de los grandes distribuidores de alimentos en los Estados Unidos, fue un ejemplo en la adopción de la estrategia de enfoque cuando en su época, limitó su servicio solamente a las ocho principales cadenas de restaurantes de comida rápida (Hoy sólo le distribuye a McDonald´s). Las tres estrategias genéricas de Porter eran alternativas, maneras viables de enfrentar a las fuerzas competitivas. La empresa que fallara en desarrollar su estrategia en por lo menos una de éstas directrices, quedaba atrapada en el centro, como la empresa C de la figura, situada en una posición estratégica extremadamente pobre (una empresa con precio alto para productos percibidos como de baja calidad). Porter describía a éste tipo de empresa con fallas en su participación de mercado, en su inversión de capital y con limitada capacidad de maniobra para ejecutar la estrategia del bajo costo, de la diferenciación o del enfoque. La Enpresa L tiene precio y calidad bajas. La Empresa M tiene precio y calidad altas. La Empresa C está atrapada en el centro pues la mayoría de los clientes se preguntarán por qué deben comprarle a C cuando pueden obtener mejor calidad al mismo precio de la Empresa M, u obtener (más o menos) la misma calidad de los productos de C y a menor precio comprándole a L. Como entre L y M el espacio es grande, la situación de C podría complicarse aún más si aparece un nuevo competidor que llegue a ocupar el espacio vacío, atacando además a L y M o si uno de los competidores actuales se mueve hacia una estrategia de línea completa. En su obra The Competitive Advantage of Nations (1990), Porter reconoce para las nuevas circunstancias del mercado, la inestabilidad de éstas tres estrategias genéricas y la necesidad de modelos más dinámicos para concebir la ventaja competitiva. Las tres estrategias genéricas aquí esbozadas, pertenecen a los modelos estáticos de estrategia que describen a la competencia en un momento específico. Fueron útiles cuando en el mundo los cambios se daban lentamente y cuando el objetivo era sostener una ventaja competitiva. La realidad es que las ventajas sólo duran hasta que nuestros competidores las copian o las superan. Copiadas o superadas las ventajas se convierten en un costo. El copiador o el innovador sólo podrá explotar su ventaja, durante un espacio de tiempo limitado antes que sus competidores reaccionen. Cuando los competidores reaccionan, la ventaja original empieza a debilitarse y se necesita una nueva iniciativa.

Consejos para incorporarse al mercado laboral   

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Buscar trabajo se ha convertido en todo un arte. ¿Qué recomendaciones se pueden ofrecer a quienes recién se familiarizan con el mundo laboral?

Especialistas en la materia, consideran que en ese país la tendencia de la última década hacia necesitar cada vez más fuentes de empleo, decrecerá en próximos años, sin embargo, lo cierto es que la incorporación de jóvenes al mercado laboral ya sea en mayor o menor medida, es una constante.
Bahigh Acuña, sugiere que: “Es importante que durante su formación académica y, especialmente, en los últimos semestres de sus estudios, los jóvenes tengan la vocación de prepararse y desarrollar habilidades de “empleabilidad”; es decir, estar preparados para escribir un buen currículum, desenvolverse durante las entrevistas, buscar trabajo a través de diferentes medios, pero principalmente tener claridad sobre las áreas de interés para trabajar”.
Así, quienes ya se han enfrentado a la situación de buscar empleo cuentan, de su lado, con experiencia (positiva o negativa) que poco a poco permite desarrollar una estrategia cada vez más efectiva, sin embargo, ¿qué pasa con aquellos que recién se enfrentan a este peregrinar?
El líder mundial en conectar talento con oportunidades de empleo te da algunas ideas útiles para enfrentar el desafiante ingreso a la vida laboral.

a)     Prepara un buen currículum. Es una idea común en los jóvenes pensar que un “buen” currículum es aquel que relata años de experiencia y kilos de títulos y certificaciones. Sin embargo, un gran currículum es simplemente aquel que te distingue del resto de los candidatos desde su presentación hasta su contenido. Lo recomendable es que en ese documento (ya sea físico o virtual) resaltes las habilidades y cualidades adquiridas en el ámbito académico y que son aplicables al ejercicio laboral; algunas básicas son: responsabilidad, capacidad de planeación, disciplina, proactividad o iniciativa y disposición para aprender. Junto a estas habilidades procura incluir uno o dos ejemplos en los que consideres, diste muestra de dichas habilidades.

b)     Crea una imagen profesional. Como joven puede ser que tus redes sociales aún reflejen en gran medida tu parte más divertida y jovial, pero debes considerar que 8 de cada 10 reclutadores te buscan en Google o Facebook antes de contactarte, así, puede ser muy conveniente contar con un perfil profesional, como BeKnown, la red profesional de Facebook, donde los reclutadores te encuentren y sepan lo mejor que ofreces a nivel laboral. En este sentido, Bahigh Acuña sugiere “mantener una buena y correcta visibilidad en redes sociales ya que en caso de estar buscando trabajo las empresas buscan en estos medios a los candidatos y se llevan la primera impresión de ellos. De igual manera si se va orientado al perfil de emprendedor, es importante tener esta correcta imagen ya que futuros clientes potenciales y socios pueden darse una imagen que no necesariamente sea la que se quiere comunicar”. De ahí que sea muy importante crear una imagen on-line consistente con tu imagen off-line.

c)     Asesórate. “Cuando estés interesado en un sector, acércate a especialistas en el tema y gente que tenga experiencia en tus áreas de interés, más que confiar en lo que pueden platicar compañeros de clase, ya que muchas veces con tal de mantener la apariencia de tener un gran trabajo, los compañeros pueden ‘pintarte’ algo que no realmente es así”, comenta el Director de Operaciones de Monster.

d)     Persigue la experiencia. Es innegable que la experiencia laboral puede ser muy distinta de la académica, de ahí la importancia de iniciar por el principio: hacer prácticas profesionales o buscar espacios como becario puede ser un inicio sencillo pero muy constructivo. Tampoco se trata de ser becario por décadas, establece un periodo meta (por ejemplo 6 meses o 1 año), evalúa lo qué has aprendido y las posibilidades que aún tienes para crecer en ese espacio y a partir de ello podrás tomar tu siguiente decisión, teniendo de tu lado la invaluable experiencia adquirida.

e)     Investiga. Si lograste la oportunidad de que te citen para entrevista, Katie Allen, Directora de RH para el equipo Marussia de Fórmula 1, recomienda:” El primer paso es entrar a internet y revisar tanto el “sitio web” de la empresa como las redes sociales y noticias más recientes que puedas encontrar, la mayoría de los entrevistadores notarán si lo hiciste, y de ser así sentirás mucha más confianza”, además, de esta manera mostrarás tu interés e iniciativa, pues conociendo a la empresa puedes identificar cuál será tu aportación a la misma y podrás comunicarla durante tu entrevista.

f)     Aprovecha el tiempo. Aún si pasa tiempo y las oportunidades no se concretan, mantente activo, realiza ejercicio, toma un curso o trabaja de medio tiempo, nada peor en un currículum que los periodos injustificados de inactividad. Tus oportunidades laborales se reducirán aún más si después de 3 meses de haber concluido tus estudios tu única referencia es que durante esos tres meses estuviste “buscando” sin producir. Incluso haberte dedicado a una actividad deportiva refleja disciplina y responsabilidad.

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Pensamiento Estratégico de John A. Warden III 

Estrategia es la condición "sine qua non" para el éxito en la competencia. La idea de que la estrategia puede reducirse a un simple marco conceptual de cuatro partes, parece demasiado fácil, la estrategia es algo difícil, no es así. No realmente, en esencia, las estrategias tienen cuatro componentes y el pensamiento estratégico florece dentro de este marco:  

DÓNDE: ¿Dónde quieres estar en un momento futuro? Este estado mental, cuando se expresa de forma clara, convincente, conveniente, medible y basado en estatutos es una guía para el éxito. Emparejar esta imagen mental del futuro con una fe religiosa: "Trabajando desde el futuro" para el desarrollo y la aplicación de tácticas, es una base sólida para el pensamiento estratégico. 
QUÉ: ¿Contra QUE va a aplicar sus recursos? Vivimos y trabajamos en un mundo de sistemas complejos, literalmente, con miles de nodos y puntos de palanca para el cambio y nadie tiene recursos ilimitados. Cada empresa debe lidiar con dos sistemas internos y externos en la formulación y ejecución de su estrategia. ¿Cuáles son los puntos internos y externos de los puntos de palanca, a veces llamados centros de gravedad, que permiten que una organización o un individuo aplique recursos limitados para realizar su futuro? Comprender y realizar un enfoque del sistema es esencial para el pensador estratégico para identificar contra QUE aplicar sus recursos.

CÓMO: ¿Cómo va a ejecutar su estrategia? Esto no es un catálogo de acciones tácticas individuales, pero la forma en que la organización o usted mismo maneje, mida y orqueste las acciones en contra el QUE para lograr el DÓNDE. ¿Cómo va a aprovechar el "valor de tiempo de acción" para mejorar el precepto general de su probabilidad de éxito dentro de sus limitaciones de recursos? El pensador estratégico comprende que sin una estrategia bien meditada, medida e integrada a un componenete de tiempo no es realmente una estrategia. 
SALIR: ¿Cómo va a lidiar con los errores estratégicos, fracaso y éxito? No todos los esfuerzos estratégicos irán según lo previsto, y todo termina históricamente a veces antes de lo que esperamos. Cuando la fortuna, las inversiones, los medios de vida, la reputación, la supervivencia, etc están en juego, las cosas se ponen emocionales. La emoción conduce a la justificación de menos acciones estratégicas. El pensador estratégico lo sabe bien y crea las estrategias de apalancamiento como planificación estratégica para estos posibles errores, los fracasos o éxitos se planifican al principio, no cuando se producen. Cuando el DONDE, el QUE y el COMO fallan, SALIR es una opcion.

A pesar de que obviamente son mucho más los detalles de este marco básico del Pensamiento Estratégico, es mi convicción de que la estrategia y el pensamiento estratégico se puede reducir a estas cuatro palabras: Dónde, qué, cómo y Salir. Mi propósito es inculcar en mis lectores un sentido real de lo que significa pensamiento estratégico.

Las 48 Leyes del Poder.   Robert Greene

Este libro audaz, artero, sagaz, inescrupuloso e instructivo, presenta la síntesis de una profunda investigación de las filosofías de grandes pensadores de la talla de Maquiavelo, Sun Tzu. El término Poder se ha convertido en una palabra fuertemente evocadora, muchas veces con connotaciones negativas. En Las 48 Leyes del Poder se presenta el lado oscuro del Poder, con un estilo claramente Maquiavélico. Conocer las reglas que nos proponen Robert Greene y Joost Elffers para alcanzarlo, puede abrirnos los ojos y estar preparados para el entorno altamente competitivo en el que nos movemos.

LAS 48 LEYES DEL PODER. LEY N° 1 NUNCA LE HAGA SOMBRA A SU AMO LAS 48 LEYES DEL PODER. LEY N° 2 NUNCA CONFÍE DEMASIADO EN SUS AMIGOS;  APRENDA A UTILIZAR A SUS ENEMIGOS LAS 48 LEYES DEL PODER. LEY N° 3 DISIMULE SUS INTENCIONES LAS 48 LEYES DEL PODER. LEY N° 4 DIGA SIEMPRE MENOS DE LO NECESARIO LAS 48 LEYES DEL PODER. LEY N° 5 CASI TODO DEPENDE DE SU PRESTIGIO;  DEFIÉNDALO A MUERTE  LAS 48 LEYES DEL PODER. LEY N° 6 BUSQUE LLAMAR LA ATENCIÓN A  CUALQUIER PRECIO LAS 48 LEYES DEL PODER. LEY N° 7 LOGRE QUE OTROS TRABAJEN POR USTED,  PERO NO DEJE NUNCA DE LLEVARSE LOS LAURELES  LAS 48 LEYES DEL PODER. LEY N° 8 HAGA QUE LA GENTE VAYA HACIA USTED  Y, DE SER NECESARIO, UTILICE LA CARNADA MÁS ADECUADA PARA LOGRARLO LAS 48 LEYES DEL PODER. LEY N° 9 GANE A TRAVÉS DE SUS ACCIONES,  NUNCA POR MEDIO DE ARGUMENTOS  LAS 48 LEYES DEL PODER. LEY N° 10 PELIGRO DE CONTAGIO:  EVITE A LOS PERDEDORES Y LOS DESDICHADOS LAS 48 LEYES DEL PODER. LEY N° 11 HAGA QUE LA GENTE DEPENDA  DE USTED LAS 48 LEYES DEL PODER. LEY N° 12 PARA DESARMAR A SU VÍCTIMA,  UTILICE LA FRANQUEZA Y LA GENEROSIDAD EN FORMA SELECTIVA LAS 48 LEYES DEL PODER. LEY N° 13 CUANDO PIDA AYUDA, NO APELE A LA COMPASIÓN O A LA GRATITUD DE LA GENTE, SINO A SU EGOÍSMO LAS 48 LEYES DEL PODER. LEY N° 14 MUÉSTRESE COMO UN AMIGO PERO ACTÚE COMO UN ESPÍA LAS 48 LEYES DEL PODER. LEY N° 15 APLASTE POR COMPLETO A SU-ENEMIGO LAS 48 LEYES DEL PODER. LEY N° 16 UTILICE LA AUSENCIA PARA INCREMENTAR EL RESPETO Y EL HONOR  LAS 48 LEYES DEL PODER. LEY N° 17 MANTENGA EL SUSPENSO.  MANEJE EL ARTE DE LO IMPREDECIBLE LAS 48 LEYES DEL PODER. LEY N° 18 NO CONSTRUYA FORTALEZAS PARA PROTEGERSE:  LAS 48 LEYES DEL PODER. LEY N° 19 SEPA CON QUIÉN ESTÁ TRATANDO:  NO OFENDA A LA PERSONA EQUIVOCADA  LAS 48 LEYES DEL PODER. LEY N° 20 NO SE COMPROMETA CON NADIE LAS 48 LEYES DEL PODER. LEY N° 21 FINJA CANDIDEZ PARA ATRAPAR A LOS CÁNDIDOS: MUÉSTRESE MÁS TONTO QUE SU VÍCTIMA LAS 48 LEYES DEL PODER. LEY N° 22 UTILICE LA TÁCTICA DE LA CAPITULACIÓN.  TRANSFORME LA DEBILIDAD EN PODER LAS 48 LEYES DEL PODER. LEY N° 23 CONCENTRE SUS FUERZAS LAS 48 LEYES DEL PODER. LEY N° 24 DESEMPEÑE EL PAPEL DE CORTESANO PERFECTO   LAS 48 LEYES DEL PODER. LEY N° 25 PROCURE RECREARSE PERMANENTEMENTE LAS 48 LEYES DEL PODER. LEY N° 26 MANTENGA SUS MANOS LIMPIAS LAS 48 LEYES DEL PODER. LEY N° 27 JUEGUE CON LA NECESIDAD DE LA GENTE DE TENER  FE EN ALGO, PARA CONSEGUIR SEGUIDORES INCONDICIONALES LAS 48 LEYES DEL PODER. LEY N° 28 SEA AUDAZ AL ENTRAR EN ACCIÓN LAS 48 LEYES DEL PODER. LEY N° 29 PLANIFIQUE SUS ACCIONES DE PRINCIPIO A FIN LAS 48 LEYES DEL PODER. LEY N° 30 HAGA QUE SUS LOGROS PAREZCAN NO  REQUERIR ESFUERZOS LAS 48 LEYES DEL PODER. LEY N° 31 CONTROLE LAS OPCIONES:  HAGA QUE OTROS JUEGUEN CON LAS CARTAS QUE USTED REPARTE LAS 48 LEYES DEL PODER. LEY N° 32 JUEGUE CON LAS FANTASIAS DE LA GENTE LAS 48 LEYES DEL PODER. LEY N° 33 DESCUBRA EL TALÓN DE AQUILES DE LOS DEMÁS LAS 48 LEYES DEL PODER. LEY N° 34 ACTÚE COMO UN REY PARA SER TRATADO COMO TAL  LAS 48 LEYES DEL PODER. LEY N° 35 DOMINE EL ARTE DE LA OPORTUNIDAD LAS 48 LEYES DEL PODER. LEY N° 36 MENOSPRECIE LAS COSAS QUE NO PUEDE OBTENER:  IGNORARLAS ES LA MEJOR DE LAS VENGANZAS LAS 48 LEYES DEL PODER. LEY N° 37 ARME ESPECTÁCULOS IMPONENTES  LAS 48 LEYES DEL PODER. LEY N° 38 PIENSE COMO QUIERA, PERO COMPÓRTESE COMO LOS DEMÁS LAS 48 LEYES DEL PODER. LEY N° 39 REVUELVA LAS AGUAS PARA ASEGURARSE UNA BUENA PESCA LAS 48 LEYES DEL PODER. LEY N° 40 MENOSPRECIE LO QUE ES GRATUITO LAS 48 LEYES DEL PODER. LEY N° 41 EVITE IMITAR A LOS GRANDES HOMBRES LAS 48 LEYES DEL PODER. LEY N° 42 MUERTO EL PERRO, SE ACABÓ LA RABIA LAS 48 LEYES DEL PODER. LEY N° 43 TRABAJE SOBRE EL CORAZÓN Y LA MENTE DE LOS DEMÁS LAS 48 LEYES DEL PODER. LEY N° 44 DESARME Y ENFUREZCA CON EL EFECTO ESPEJO LAS 48 LEYES DEL PODER. LEY N° 45 PREDIQUE LA NECESIDAD DE INTRODUCIR CAMBIOS,  PERO NUNCA MODIFIQUE DEMASIADO A LA VEZ  LAS 48 LEYES DEL PODER. LEY N° 46 NUNCA SE MUESTRE DEMASIADO PERFECTO LAS 48 LEYES DEL PODER. LEY N° 47 NO VAYA MÁS ALLÁ DE SU OBJETIVO ORIGINAL; AL TRIUNFAR, APRENDA CUÁNDO DETENERSE LAS 48 LEYES DEL PODER. LEY N° 48 SEA CAMBIANTE EN SU FORMA

El Samurái que Mató un Gato

El Samurái que Mató un Gato

 Historia de Miau

El samurái y el gato

Un samurái, feroz guerrero, pescaba apaciblemente a la orilla de un río. Pescó un pez y se disponía a cocinarlo cuando el gato, oculto bajo una mata, dio un salto y le robó su presa. Al darse cuenta, el samurái se enfureció, sacó su sable y de un golpe partió el gato en dos. Este guerrero era un budista ferviente y el remordimiento de haber matado a un ser vivo no le dejaba luego vivir en paz.

Al entrar en casa, el susurro del viento en los árboles murmuraba miau. Las personas con la que se cruzaba parecían decirle miau. La mirada de los niños reflejaba maullidos. Cuando se acercaba, sus amigos maullaban sin cesar. Todos los lugares y las circunstancias proferían miaus lastimeros. De noche no soñaba más que miaus. De día, cada sonido, pensamiento o acto de su vida se transformaba en miau. El mismo se había convertido en un maullido... Su estado no hacía más que empeorar. La obsesión le perseguía, le torturaba sin tregua ni descanso.

No pudiendo acabar con los maullidos, fue al templo a pedir consejo a un viejo maestro Zen.

-Por favor, te lo suplico, ayúdame, libérame.

El Maestro le respondió:

-Eres un guerrero, ¿cómo has podido caer tan bajo? Si no puedes vencer por ti mismo los miaus, mereces la muerte. No tienes otra solución que hacerte el haraquiri. Aquí y ahora.

-Y añadió-: Sin embargo, soy monje y tengo piedad de ti. Cuando comiences a abrirte el vientre, te cortaré la cabeza con mi sable para abreviar tus sufrimientos.

El samurái accedió y, a pesar de su miedo a la muerte, se preparó para la ceremonia. Cuando todo estuvo dispuesto, se sentó sobre sus rodillas, tomó su puñal con ambas manos y lo orientó hacia el vientre. Detrás de él, de pie, el Maestro blandía su sable.

-Ha llegado el momento -le dijo-, empieza. Lentamente, el samurái apoyó la punta del cuchillo sobre su abdomen.

Entonces, el maestro le preguntó: -¿Oyes ahora los maullidos?

-Oh, no, ¡Ahora no!

-Entonces, si han desaparecido, no es necesario que mueras.

En realidad, todos somos muy parecidos a ese samurái. Ansiosos y atormentados, miedosos y quejicas, la menor cosa nos espanta. Los problemas que nos preocupan no tienen la importancia que les otorgamos. Son parecidos al miau de la historia. Ante la muerte, ¿qué cosa hay que importe?