En
1980, Michael E. Porter, Profesor de la Harvard Business School,
publicó su libro Competitive Strategy que fue el producto de cinco años
de trabajo en investigación industrial y que marcó en su momento un hito
en la conceptualización y práctica en el análisis de las industrias y
de los competidores.
Porter describió la estrategia competitiva,
como las acciones ofensivas o defensivas de una empresa para crear una
posición defendible dentro de una industria, acciones que eran la
respuesta a las cinco fuerzas competitivas que el autor indicó como
determinantes de la naturaleza y el grado de competencia que rodeaba a
una empresa y que como resultado, buscaba obtener un importante
rendimiento sobre la inversión. Aunque cada empresa buscaba por
distintos caminos llegar a ése resultado final, la cuestión residía en
que para una empresa su mejor estrategia debería reflejar que tan bien
había comprendido y actuado en el escenario de las circunstancias que le
correspondieron. Porter identificó tres estrategias genéricas que
podían usarse individualmente o en conjunto, para crear en el largo
plazo esa posición defendible que sobrepasara el desempeño de los
competidores en una industria. Esas tres estratégias genéricas fueron:
· El liderazgo en costos totales bajos · La diferenciación · El enfoque El liderazgo en costos totales bajos Esta
fue una estrategia muy popular en la década de los 70´s, debido al
concepto muy arraigado de la curva de experiencia. Mantener el costo más
bajo frente a los competidores y lograr un volumen alto de ventas era
el tema central de la estrategia. Por lo tanto la calidad, el servicio,
la reducción de costos mediante una mayor experiencia, la construcción
eficiente de economías de escala, el rígido control de costos y muy
particularmente de los costos variables, eran materia de escrutinio
férreo y constante. Los clientes de rendimiento marginal se evitaban y
se buscaba la minimización de costos en las áreas de investigación y
desarrollo, fuerza de ventas, publicidad, personal y en general en cada
área de la operación de la empresa. Si la empresa tenía una
posición de costos bajos, se esperaba que esto la condujera a obtener
utilidades por encima del promedio de la industria y la protejiera de
las cinco fuerzas competitivas. En la medida en que los competidores
luchaban mediante rebajas de precio, sus utilidades se erosionaban hasta
que aquellos que quedaban en el nivel más próximo al competidor más
eficiente eran eliminados. Obviamente, los competidores menos eficientes
eran los primeros en sufrir las presiones competitivas. Lograr
una posición de costo total bajo, frecuentemente requería una alta
participación relativa de mercado (se refiere a la participación en el
mercado de una empresa con relación a su competidor más importante) u
otro tipo de ventaja, como podría ser el acceso a las materias primas.
Podría exigir también un diseño del producto que facilitara su
fabricación, mantener una amplia línea de productos relacionados para
distribuir entre ellos el costo, así como servir a los segmentos más
grandes de clientes para asegurar volumen de ventas. Como
contraprestación, implementar una estrategia de costo bajo podría
implicar grandes inversiones de capital en tecnología de punta, precios
agresivos y reducir los márgenes de utilidad para comprar una mayor
participación en el mercado. Por aquella época, la estrategía de
liderazgo en costo bajo fue el fundamento del éxito de compañías como
Briggs & Stratton Corp., Texas Instruments, Black & Decker y Du
Pont. La diferenciación Una segunda estrategia era la de
crearle al producto o servicio algo que fuera percibido en toda la
industria como único. La diferenciación se consideraba como la barrera
protectora contra la competencia debido a la lealtad de marca, la que
como resultante debería producir una menor sensibilidad al precio.
Diferenciarse significaba sacrificar participación de mercado e
involucrarse en actividades costosas como investigación, diseño del
producto, materiales de alta calidad o incrementar el servicio al
cliente. Sin embargo, esta situación de incompatibilidad con la
estrategia de liderazgo de costos bajos no se daba en todas las
industrias y habían negocios que podían competir con costos bajos y
precios comparables a los de la competencia. Compañías que se
distinguieron en su momento por adoptar alguna forma de diferenciación
fueron: Mercedes-Benz (diseño e imágen de marca), Caterpillar (red de
distribución) y Coleman (tecnología), entre muchas otras. El Enfoque La
tercera estratégia, consistía en concentrarse en un grupo específico de
clientes, en un segmento de la línea de productos o en un mercado
geográfico. La estrategia se basaba en la premisa de que la empresa
estaba en condiciones de servir a un objetivo estratégico más reducido
en forma más eficiente que los competidores de amplia cobertura. Como
resultado, la empresa se diferenciaba al atender mejor las necesidades
de un mercado-meta específico, o reduciendo costos sirviendo a ése
mercado, o ambas cosas. The Martin-Brower Co., uno de los grandes
distribuidores de alimentos en los Estados Unidos, fue un ejemplo en la
adopción de la estrategia de enfoque cuando en su época, limitó su
servicio solamente a las ocho principales cadenas de restaurantes de
comida rápida (Hoy sólo le distribuye a McDonald´s). Las tres
estrategias genéricas de Porter eran alternativas, maneras viables de
enfrentar a las fuerzas competitivas. La empresa que fallara en
desarrollar su estrategia en por lo menos una de éstas directrices,
quedaba atrapada en el centro, como la empresa C de la figura, situada
en una posición estratégica extremadamente pobre (una empresa con precio
alto para productos percibidos como de baja calidad). Porter describía a
éste tipo de empresa con fallas en su participación de mercado, en su
inversión de capital y con limitada capacidad de maniobra para ejecutar
la estrategia del bajo costo, de la diferenciación o del enfoque. La
Enpresa L tiene precio y calidad bajas. La Empresa M tiene precio y
calidad altas. La Empresa C está atrapada en el centro pues la mayoría
de los clientes se preguntarán por qué deben comprarle a C cuando pueden
obtener mejor calidad al mismo precio de la Empresa M, u obtener (más o
menos) la misma calidad de los productos de C y a menor precio
comprándole a L. Como entre L y M el espacio es grande, la situación de C
podría complicarse aún más si aparece un nuevo competidor que llegue a
ocupar el espacio vacío, atacando además a L y M o si uno de los
competidores actuales se mueve hacia una estrategia de línea completa. En
su obra The Competitive Advantage of Nations (1990), Porter reconoce
para las nuevas circunstancias del mercado, la inestabilidad de éstas
tres estrategias genéricas y la necesidad de modelos más dinámicos para
concebir la ventaja competitiva. Las tres estrategias genéricas aquí
esbozadas, pertenecen a los modelos estáticos de estrategia que
describen a la competencia en un momento específico. Fueron útiles
cuando en el mundo los cambios se daban lentamente y cuando el objetivo
era sostener una ventaja competitiva. La realidad es que las ventajas
sólo duran hasta que nuestros competidores las copian o las superan.
Copiadas o superadas las ventajas se convierten en un costo. El copiador
o el innovador sólo podrá explotar su ventaja, durante un espacio de
tiempo limitado antes que sus competidores reaccionen. Cuando los
competidores reaccionan, la ventaja original empieza a debilitarse y se
necesita una nueva iniciativa. |
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